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| Presidente del Grupo PSA, Carlos Tavares, |
El presidente del Grupo PSA, Carlos Tavares, dio buenas noticias a los inversores este verano cuando anunció que la filial alemana de la compañía, Opel, había obtenido ganancias en la primera mitad de 2018, algo que no pudo hacer durante décadas cuando era propiedad de General Motors. Además de concentrarse en Opel, Tavares tiene otras tareas por delante, en particular, gestionar la transición a los Drivetrains de baja emisión y rejuvenecer las operaciones en apuros de PSA en China. Tavares habló sobre cómo planea hacerlo con Automotive News Europe.
Ha pasado más de un año desde que PSA compró Opel y ya ha reportado ganancias en el primer semestre de 2018. ¿Todavía se encuentra en la fase de reducción de costos y reestructuración?
Todavía estamos implementando el plan [PACE turnaround]. Los primeros resultados son prometedores, que es un testimonio del CEO de Opel, Michael Lohscheller y su equipo ejecutivo, y de los empleados de Opel. Todavía hay muchas cosas que debemos hacer para alcanzar el nivel de excelencia operativa que buscamos. Cuando entregamos la guía para 2020 y un margen operativo del 6 por ciento, entonces puede considerar que el plan está terminado.
¿Está en el punto de equilibrio ahora en términos de producción anual en Opel?
Breakeven (punto de equilibrio) es ahora un número de seis dígitos y no un número de siete dígitos. Eso es muy positivo. El margen de beneficio del 5 por ciento que anunciamos en el primer semestre fue un buen resultado, pero aún debemos asegurarnos de que tenemos una estructura de costos que nos llevará a las ganancias recurrentes de forma casi automática. También seguimos trabajando para mejorar nuestra combinación de canales de ventas. Nos hemos librado de los canales "tóxicos" en algunos casos, pero se trata de administrar la mezcla de ventas para maximizar el beneficio, en lugar de excluir este o aquel canal. En algunos casos, incluso los canales tóxicos, como los alquileres o las ventas de flotas, hacen dinero.
Hemos visto cierta reducción de personal en Opel en el último año. ¿Qué tan grande es la empresa ahora? Tenía 38,000 empleados cuando PSA lo compró. ¿Disminuirá o estabilizará ese número?
Según las decisiones que hemos tomado, el número de empleados es de unos 32,000 en este momento. Hubo reducciones en Alemania, el Reino Unido y algunas otras partes del mundo. Pero al mismo tiempo, tenemos que compararlo con los 50,000 empleos que se eliminaron en Opel en los últimos 20 años [bajo GM]. Antes de que asumiéramos, se habían acumulado más de $ 19 mil millones en tinta roja, se perdieron 50,000 empleos y se perdieron 2,2 puntos de participación en el mercado europeo. Una de las cosas que está claro es que no pateamos la lata por el camino; tratamos de enfrentarnos a los problemas y solucionarlos. Si pateas la lata por el camino, de repente tienes dos latas, luego tres latas, y te abruma.
¿Se enfrentó a obstáculos imprevistos durante la integración de Opel?
Una de las cosas que sorprendió es todo el paquete legal que vino con el proceso de co-determinación [negociación sindical] en Alemania. Eso no existe en Francia. He hecho muchos tratos con mis sindicatos franceses, el nivel de confianza mutua es en el punto en que no necesitamos documentos, no necesitamos firmas. Solo necesitamos llegar a un acuerdo sobre el problema a resolver para que la empresa tenga un mejor desempeño y proteja a los empleados a través del desempeño de la compañía. La codecisión funciona bien en Alemania, pero es muy tecnocrática. No creo que sea muy útil al final, pero así es como es. Estamos aprendiendo.
PSA decidió este año abandonar Irán, donde tiene una larga historia, luego de que Estados Unidos se retirara del acuerdo nuclear y volviera a imponer sanciones. ¿Esto tuvo un costo financiero?
No significativamente, porque todo ya estaba reservado en la primera mitad. En términos de gobierno y cumplimiento, no puedes estar en el medio del camino, así que nos fuimos.
La estrategia de electrificación de PSA hasta 2022 es muy clara: híbridos enchufables en autos medianos y grandes y opciones completamente eléctricas en autos más pequeños. ¿Cómo convencerá a la gente para que compre híbridos enchufables cuando normalmente tienen una multa de costo muy alta?
He repetido como un récord roto que la movilidad limpia y sostenible es como los alimentos orgánicos: es más caro. Y es. Pero creemos que los híbridos enchufables ofrecen lo mejor de dos mundos, lo que protege la libertad de movimiento de los compradores. El DS 7 Crossback E-Tense tiene 300 hp; Es sobresaliente en términos de aceleración y maniobrabilidad. Luego, tiene 50 km de alcance solo eléctrico para cuando va a una circunvalación urbana, por ejemplo, y quiere conducir al centro. Incluso tiene una luz azul en el espejo, así que desde el exterior se puede ver que está en modo totalmente eléctrico. Es un dispositivo de movilidad realmente fantástico, pero costará entre 10.000 y 15.000 euros más que un automóvil de combustión interna convencional. Es el precio a pagar por esta tecnología.
¿Cuál es el estado de la recuperación de PSA en China? Aún no estamos allí. Algunas de las mejoras que estamos tratando de hacer con nuestros socios están siendo contrarrestadas por la volatilidad del mercado, es decir, la velocidad a la que el mercado está evolucionando. Necesitamos hacer que nuestros socios entiendan que necesitamos movernos más rápido. Se trata de disciplina y de la forma en que gestionamos las ventas y el marketing. Se están entendiendo paso a paso, pero ha sido difícil.
¿Cómo es eso?
Cómo gestionar e incentivar una red de ventas para lograr objetivos. Además, una cosa que se ha descuidado ha sido la narración de la marca. No se trata de tirar dinero a los problemas. Se trata de ser relevante en la forma en que hablas sobre la marca, y no puedes hacer eso si no te gusta la marca. No funcionará si solo está repartiendo dinero para comprar publicidad en medios.
PSA gasta menos en I + D como porcentaje que otros fabricantes de automóviles europeos. ¿Estás haciendo lo suficiente para prepararte para tu futuro?
Si usted miró alrededor del auto show de París, tuvimos el DS 3 Crossback, un SUV premium del segmento B con una variante completamente eléctrica. Tuvimos el Peugeot 508 fastback y wagon con opciones híbridas de plug-in. Tuvimos el Citroen C5 Aircross, que también ofrece una variante híbrida enchufable. Luego tuvimos autos conceptuales como el Peugeot E-Legend. No falta nada. Lo que es difícil de entender, y este es quizás el punto dulce del Grupo PSA, es que somos mucho más eficientes que muchos de nuestros competidores.
¿Por qué eres el único que obtiene estos resultados?
Estamos ganando participación y nuestra rentabilidad está por encima de los fabricantes de automóviles premium porque luchamos por ganar eficiencia y eficacia todos los días. Mira el espectáculo de París, por ejemplo. En 2014 gastamos el doble de lo que gastamos hoy. ¿Tiene la sensación de que nuestro stand es barato, de bajo valor y de baja calidad? No, solo se trata de ser frugal y reflexivo en la forma en que gastamos cada euro.
¿Cómo redujo los costos? ¿Menos alfombras, menos luces?
Menos conferencias de prensa, que son aburridas [risas]. Son ocho minutos para el ego de los ejecutivos de autos. Menos conferencias de prensa, más mesas redondas. Desafiamos todos los gastos: la restauración, los espacios, que son más pequeños, pero los estamos utilizando de una mejor manera. Nuestra posición predeterminada acerca de las exposiciones automáticas es que no vamos. Los CEO de la marca tienen que explicar por qué tiene sentido ir y cuál será el retorno de la inversión (retorno de la inversión); luego tienen que informar y decir si lograron sus objetivos.
Las alianzas automotrices se han unido y se han separado, como DaimlerChrysler, y algunas han tenido éxito durante muchos años, como la alianza Renault-Nissan. ¿Veremos más consolidación de la industria automotriz y PSA está abierto a otra alianza o fusión?
Estamos en una posición en la que estamos ganando dinero de manera significativa y nuestra posición de deuda neta es muy buena, por lo que, por supuesto, debemos tener en cuenta cualquier oportunidad. Algunas de estas oportunidades surgirán en Europa de lo que serán los objetivos de CO2 para 2030, especialmente si la reducción de emisiones objetivo está realmente fuera de nuestro alcance.
Entonces, si usted es un fabricante de automóviles que no tiene la tecnología para cumplir con los estándares de emisiones más estrictos, ¿podría ser vulnerable?
Sí, claro, y es por eso que este es un problema para los gobiernos. Si quiere multar a una empresa que no cumple con los objetivos de una manera que los pone de rodillas, ¿adivine qué sucede? Eso activará el activismo de los inversores, habrá una reestructuración. Y más allá de eso, tendrás otro jugador que vendrá y hará aún más reestructuraciones. Se trata de qué tipo de industria automotriz quieres tener?
